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Qualche settimana fa ho ritrovato su YouTube un’intervista di Giovanni Minoli a Raul Gardini, andata in onda a Mixer nel 1987. L’ho guardata e ne sono uscito turbato.
Avevo ventinove anni quando Gardini morì, nel luglio del 1993. Lo ricordavo come uno degli imprenditori italiani che stimavo di più: mi sembrava l’uomo che stava traghettando un gruppo di origine familiare verso un modello moderno e internazionale, capace di competere su scala mondiale senza restare prigioniero della logica di conservazione tipica del capitalismo italiano del dopoguerra. Rivedere quell’intervista, sapendo come è andata a finire, mi ha costretto a una domanda che allora non mi ero posto: perché lui, e non altri che affrontarono la stessa stagione giudiziaria, uscì distrutto — mentre chi rappresentava esattamente la logica che lui voleva superare sopravvisse?
La domanda non nasce da un rimpianto personale, e non cerca un colpevole. Nasce da un confronto che i fatti rendono possibile — un confronto che riguarda un solo piano, dichiarato fin da qui: non il settore in cui i due gruppi operavano, né la forma esatta del loro comando, ma la posizione di entrambi rispetto alla stessa autorità finanziaria con cui la struttura del capitalismo italiano li costringeva a fare i conti. Gardini e Romiti erano, in questo, equivalenti: nessuno dei due era proprietario del gruppo che guidava — l’uno per mandato di una famiglia acquisita, l’altro per nomina di una proprietà sulla quale Mediobanca esercitava una forte influenza — ed entrambi dovevano fare i conti con la stessa autorità, quella di Enrico Cuccia. Su questo solo piano, mentre Gardini, in quell’intervista, se ne smarcava apertamente — “non voglio far parte di questo establishment destinato al tramonto” — Romiti vi restava saldamente dentro, fedele alla Fiat a cui Cuccia stesso lo aveva promosso fin dal 1974. Sei anni dopo, entrambi avrebbero affrontato la stessa accusa giudiziaria. Romiti ne sarebbe uscito con l’azienda intatta e la carriera proseguita per un altro decennio. Gardini non ne uscì affatto.
Mettere queste due traiettorie una accanto all’altra non serve a stabilire chi avesse ragione. Serve a isolare il meccanismo che le ha rese così diverse — e a chiedersi se quel meccanismo fosse un accidente di quegli anni o qualcosa di più stabile, che li precede e li segue.
I protagonisti
Conviene, prima di seguire il filo, sapere chi sono gli uomini che si muovono in questa storia — e soprattutto quale posizione ciascuno occupa rispetto al potere che la governa.
Al centro ci sono due imprenditori. Raul Gardini, nato a Ravenna nel 1933, entra nell’orbita del gruppo Ferruzzi nel 1957 sposando Idina, una dei quattro figli di Serafino. Alla morte di quest’ultimo, nel 1979, i quattro eredi gli affidano le deleghe operative del gruppo: non una proprietà, ma un mandato. Nel decennio successivo acquisisce progressivamente Montedison, portandola nel 1987 sotto controllo Ferruzzi e facendone il secondo gruppo industriale privato italiano dopo la Fiat. Muore il 23 luglio 1993, il giorno stesso in cui era prevista l’esecuzione di un’ordinanza di custodia cautelare a suo carico nello scandalo Enimont.
Dall’altra parte, alla guida della Fiat, c’è Cesare Romiti, nato a Roma nel 1923. Arriva al vertice del gruppo torinese nel 1974 su indicazione di Enrico Cuccia, che ne segue la carriera dalla fine degli anni Sessanta; ne diventa amministratore delegato nel 1976 e lo guida per un ventennio. Nel 1992 si presenta al cardinale Carlo Maria Martini per un’autocritica pubblica sul finanziamento illecito della politica, e l’anno seguente consegna un memoriale al procuratore capo di Milano, Francesco Saverio Borrelli. Sarà condannato in via definitiva dalla Cassazione nel 2000.
I due imprenditori non si fronteggiano mai direttamente: ciò che li lega è di trovarsi, negli stessi anni, di fronte alla stessa autorità. Quell’autorità ha un nome, Enrico Cuccia (Roma, 1907 – Milano, 2000), fondatore di Mediobanca nel 1946 e suo dominus per oltre mezzo secolo, anche dopo il ritiro formale dalle cariche operative nel 1982. Uomo di proverbiale riservatezza, opera attraverso una rete di partecipazioni incrociate tra i maggiori gruppi del paese. È lo stesso Gardini, nell’intervista del 1987, a fotografarne la posizione: lo definisce «intelligentissimo», ma osserva — riferendosi al sistema che rappresentava — che «oggi non ha più molti malati da curare».
Attorno a questi tre si muovono le figure che ne definiscono il contesto. Gli eredi Ferruzzi — i quattro figli di Serafino, tra cui Idina, moglie di Gardini, e Alessandra, che nel 1991 sposa Carlo Sama — restano gli azionisti effettivi del gruppo: è a loro, non a Gardini, che appartiene in ultima istanza il potere di confermarlo o revocarlo. Carlo Sama, nel gruppo dal 1979 e braccio destro di Gardini, sarà posto alla guida operativa di Montedison proprio nel momento in cui la famiglia toglie a Gardini il mandato; le sue dichiarazioni ai magistrati, tra il 1993 e il 1994, forniranno la ricostruzione più dettagliata sia dei fondi neri Enimont sia del ruolo svolto da Mediobanca nella crisi del gruppo. Accanto a lui, Sergio Cusani, consulente finanziario esterno al gruppo, è l’uomo a cui è affidata la gestione materiale della provvista con cui si alimenta la maxitangente: sarà l’unico dell’intera vicenda a scontare una pena detentiva effettiva, e resterà sempre, fino alla propria autobiografia di trent’anni dopo, al di qua del confine oltre il quale si trovano i destinatari politici del denaro.
Sul fronte Fiat, Gianni e Umberto Agnelli rappresentano la proprietà: nessuno dei due sarà incriminato. Già nella crisi della successione del 1987-88 emerge il peso di Enrico Cuccia, contrario all’assetto annunciato da Gianni Agnelli che prevedeva Umberto alla presidenza e Ghidella al posto di Romiti; nei primi anni Novanta sarà poi Mediobanca a porre esplicitamente il veto alla successione di Umberto. Un dato che testimonia quanto rilevante fosse l’influenza di Mediobanca anche negli equilibri della più solida delle famiglie industriali italiane.
Resta il cardinale Martini, arcivescovo di Milano, la cui presenza in questa storia è di natura diversa da tutte le altre. Nessuna fonte gli attribuisce un ruolo operativo: la sua è la sola autorità morale del racconto, quella davanti alla quale un atto di contrizione pubblica acquista un peso che nessun’altra sede avrebbe potuto conferirgli. Torneremo su questo, perché è uno degli elementi che distinguono le due gestioni della crisi.
La natura del potere di Gardini
Per capire perché le due storie divergano così radicalmente, bisogna partire da un dato che riguarda Gardini soltanto, e che al tempo pochi mettevano a fuoco: la natura esatta del suo potere.
Gardini non era un proprietario. Era entrato nel gruppo sposando Idina Ferruzzi, e quando nel 1979 Serafino morì, i quattro eredi gli affidarono la guida operativa dell’insieme. Ma quella guida era, appunto, un affidamento: un mandato che restava nella disponibilità di chi lo aveva conferito. Lui stesso, nell’intervista del 1987, alla domanda diretta se fosse azionista, rispondeva di non esserlo in prima persona, ma «attraverso i figli» — riconoscendo con parole proprie, e in tempi non sospetti, che il titolo del proprio comando stava altrove, nelle mani della famiglia.
Che si trattasse di un mandato pienamente revocabile lo dimostrò, nel modo più netto, ciò che accadde quattro anni dopo. L’11 giugno 1991 il consiglio della holding di famiglia revocò a Gardini la guida del gruppo — lui non si presentò nemmeno alla seduta — sostituendolo alla presidenza con Arturo Ferruzzi e liquidando la posizione della moglie Idina per 505 miliardi di lire. Nella causa civile che ne seguì, gli avvocati della famiglia avrebbero parlato di «abuso del mandato a suo tempo ricevuto»: una formula che, per sua stessa natura giuridica, presuppone un mandato — qualcosa che si conferisce e si può ritirare. Per rimuovere l’uomo che comandava il secondo gruppo industriale del paese non servì dunque alcun evento straordinario: bastò una delibera, uno strumento ordinario nelle mani di chi deteneva la proprietà.
Vale la pena fissare subito un dettaglio cronologico, perché smentisce in anticipo una lettura altrimenti spontanea: la rimozione avvenne due anni prima che lo scandalo Enimont entrasse nel vivo, non come sua conseguenza. Quando, nel luglio 1993, lo scandalo travolse il gruppo, Gardini non ne era più alla guida da due anni; al suo posto, fin dal 1991, la famiglia aveva collocato Carlo Sama alla guida operativa di Montedison.
La rimozione, dunque, nacque da tutt’altro che dall’inchiesta. Da cosa, esattamente, conviene affrontarlo per gradi. Il motivo più immediato — quello che le ricostruzioni familiari riportano — fu il sospetto che Gardini avesse costituito fondi neri all’insaputa dei soci: una rottura di fiducia, un movente contingente. Ma sarebbe riduttivo fermarsi qui, perché sotto quel sospetto agivano ragioni più profonde, che riguardano ciò che Gardini rappresentava e la direzione verso cui stava spingendo il gruppo. Sono ragioni che torneremo a considerare più avanti, quando avremo gli elementi per capire il paradosso che le rende centrali: la stessa scelta che alla famiglia parve un modo di proteggersi si sarebbe rivelata l’esatto contrario. Per ora basti fissare il fatto nella sua nudità: nel 1991 la proprietà riprese in mano ciò che aveva affidato, con un atto pienamente legittimo e interamente suo.
Due strategie verso la stessa autorità
Nel 1987, dunque, due uomini alla guida dei due maggiori gruppi industriali privati del paese si trovano di fronte alla stessa autorità — quella di Cuccia e di Mediobanca — e prendono, rispetto a essa, direzioni opposte. Ma la cosa più istruttiva è che partono dalla stessa posizione: entrambi devono all’inizio l’ascesa al favore di Cuccia.
Su Romiti questo è esplicito fin dall’origine. È Cuccia a portarlo al vertice della Fiat nel 1974, ed è a Mediobanca che Romiti riconosce, per un ventennio, il ruolo di interlocutore privilegiato. Non c’è, nel suo caso, alcuna emancipazione: la relazione con cui comincia è la stessa con cui finirà.
Su Gardini la parabola è più complessa, e proprio per questo più rivelatrice. Anche lui, all’inizio, sale con il favore di Cuccia. Quando negli anni Ottanta Mario Schimberni tenta di trasformare Montedison in una public company indipendente da Mediobanca, Cuccia si oppone a quel progetto; e nella successiva acquisizione del controllo del gruppo Gardini si muove con il favore di Mediobanca, acquistando azioni con il suo benestare. Fin qui, i due imprenditori sono intercambiabili: entrambi devono la propria ascesa al medesimo protettore.
Il punto di svolta arriva quando Gardini, ottenuto il controllo, smette di assecondare chi glielo aveva favorito. Nel marzo 1987 conferma Schimberni alla presidenza contro l’orientamento di Cuccia; poco dopo, sulla Fondiaria, rifiuta gli amministratori proposti da Mediobanca e ne cede metà a un De Benedetti. Nella stessa intervista di quell’anno rifiuta la parola «scontro», ma non nega il disaccordo. È il momento in cui lo strumento comincia a comportarsi come un soggetto autonomo — rompendo l’equilibrio entro il quale il rapporto con Mediobanca si era fino ad allora sviluppato.
La frattura definitiva maturerà tre anni più tardi, e su un terreno più grande. Nel febbraio 1990, nello scontro con l’ENI per il controllo di Enimont — la joint venture chimica tra la Montedison di Gardini e l’ente pubblico — Gardini pronuncia la frase che lo riassume: «la chimica italiana sono io». Punta a prendersi l’intera società; ma la magistratura sequestra le azioni contese, e quando l’ENI fissa il prezzo di riscatto, Gardini si trova stretto tra due pressioni convergenti: quella della propria famiglia e quella di Cuccia — un’influenza esercitata più con le raccomandazioni dietro le quinte che con una presenza diretta al tavolo delle trattative. Il 22 novembre 1990 Gardini cede la quota e lascia le cariche in Enimont e Montedison — la sua posizione a capo del gruppo Ferruzzi durerà ancora sette mesi, fino alla revoca del giugno 1991. L’accordo che sancisce la cessione di Enimont viene firmato il giorno successivo, e Cuccia non compare tra i presenti: un’assenza che conferma la natura della sua influenza in questa fase — reale, ma esercitata a distanza. Vale la pena notare la differenza rispetto al 1987: allora Cuccia e la famiglia Ferruzzi erano su fronti opposti, e Gardini poteva contrapporli; ora convergono nella stessa direzione, e lui non ha più margine di manovra.
Dietro tutto questo c’è una ragione strutturale, che Gardini stesso spiega nell’intervista con inattesa lucidità. Perché non tentare, in Italia, la strada della proprietà diffusa — la public company che diluisce il controllo tra molti azionisti, sottraendolo ai pochi? Perché, risponde in sostanza, in Italia serviva il 51% per essere al riparo da una scalata ostile, mentre in Inghilterra ne bastava il 30, grazie all’obbligo di offerta pubblica totalitaria che scoraggiava le incursioni. In assenza di quella regola, la proprietà diffusa era un lusso che esponeva; e il controllo concentrato, che lui pure avrebbe voluto superare, restava una necessità difensiva prima che una scelta. È un dettaglio tecnico, ma vale la pena tenerlo a mente: dice che Gardini vedeva il limite del sistema italiano, e sapeva di esserne prigioniero anche mentre cercava di uscirne.
Due uomini, dunque, la stessa autorità. Uno la serve e resta a essa legato per vent’anni; l’altro se ne emancipa nel giro di pochi mesi. Solo uno dei due, però, conserverà anche dopo il sostegno della rete alla quale era rimasto legato.
Il 1993 giudiziario
Sei anni dopo, l’inchiesta di Mani Pulite mette Fiat e Ferruzzi di fronte alla stessa macchina giudiziaria. Ma le due esposizioni hanno tempi e forme opposte, e la differenza non è di dettaglio: è la stessa differenza di posizione rispetto al sistema che li aveva già divisi.
Sul fronte Fiat, Romiti gestisce l’esposizione in modo progressivo e negoziato. La contrizione pubblica davanti al cardinale Martini nel settembre 1992, poi il memoriale consegnato al pool nell’aprile 1993: un’ammissione controllata, anticipata rispetto all’ordine di cattura, costruita per collaborare invece che per subire. È il comportamento di chi si muove dentro un sistema di cui riconosce le regole e con cui sa trattare.
Sul fronte Ferruzzi la sequenza è più rapida e meno governata. Il 23 luglio 1993 viene emessa l’ordinanza di custodia cautelare per Gardini, Sama, Cusani e altri; Gardini muore la stessa mattina, quella in cui avrebbe dovuto presentarsi ai magistrati. Quella mattina Giuseppe Garofano, ex presidente di Montedison, era già in carcere da giorni; Carlo Sama, invece, era ancora libero, e si presentò a Palazzo di Giustizia solo nel pomeriggio, dopo la notizia della morte. Le confessioni sistematiche sui destinatari politici del denaro arrivarono nei giorni seguenti, tra il 25 e il 27 luglio, da Garofano e da Sama: Gardini morì prima di poter essere interrogato, e ciò che lui in particolare sapesse restò con lui. Non è una domanda che si possa chiudere con la cronologia: nel proprio memoriale ai magistrati, Cusani avrebbe scritto che solo Gardini conosceva il vero ammontare complessivo della provvista Enimont — se fondata, un’affermazione che colloca nella sua figura un sapere che nessun altro protagonista possedeva. Ma è la parola di un solo testimone, reso mentre costruiva la propria linea difensiva, e nessuna fonte indipendente la conferma; e anche ammettendola per vera, non autorizza alcuna inferenza sulle circostanze della sua morte, che restano un’altra questione, distinta da quella di cosa sapesse.
Qui va aperta una parentesi di metodo, perché senza di essa il resto si presta a malintesi. Nulla, in questa ricostruzione, autorizza a leggere una regia occulta dietro l’azione della magistratura: l’inchiesta segue una propria logica, indipendente dagli interessi industriali in gioco. Ciò che qui si confronta non è l’operato dei magistrati, ma la diversa capacità dei due gruppi di reggere, con mezzi propri, l’urto di quell’inchiesta. Fiat aveva una struttura compatta e un vertice che sapeva negoziare; Ferruzzi era un gruppo già decapitato due anni prima, con una proprietà che aveva rotto con il suo condottiero e un debito che di lì a poco l’avrebbe travolto. La stessa inchiesta trova due corpi in condizioni opposte, e li lascia in condizioni opposte.
Resta, sullo sfondo, la questione della morte di Gardini, che questo articolo non ha gli strumenti per risolvere e non pretende di farlo. Vale però un’osservazione di metodo, non di merito. L’esclusione di Gardini dal gruppo — un esito verso il quale, per ragioni diverse, avevano spinto sia il contrasto con Mediobanca sia la rottura con la famiglia — era già stata ottenuta da tempo, per vie del tutto ordinarie: la revoca di un mandato, due anni prima. Nessuno aveva bisogno della sua scomparsa per raggiungere ciò che aveva già raggiunto. E un suo eventuale rientro, nella primavera del 1993, si scontrava comunque con una condizione ormai pregiudicata. Quanto poi alla tangente Enimont in sé, le fonti disponibili — il memoriale di Cusani, il verbale dell’interrogatorio di Sama, le sentenze — concentrano ogni elemento su Gardini, Cusani e la rete dei fiduciari; nessuna colloca Mediobanca dentro quella gestione. Resta, e resterà, non accertabile che cosa Gardini in particolare sapesse e non avesse ancora detto; ma su ogni fronte che le fonti permettono di verificare, la spiegazione più semplice non richiede nulla che vada oltre i fatti già noti.
Le due gestioni della crisi
Nel 1993, dunque, la crisi non trova più Gardini al comando. Trova un gruppo già decapitato due anni prima, gravato da un debito enorme, e affidato a una gestione che dovrà misurarsi con l’inchiesta e con le banche nello stesso momento. Lo stesso Sama, a distanza di trent’anni, ha descritto con franchezza il momento in cui i cognati gli chiesero di assumere la guida del gruppo: un compito, ha detto, «al di sopra delle mie possibilità» — accettato perché era lui ad avere più relazioni e conoscenza del sistema, non perché si sentisse all’altezza. Si è definito, di quel passaggio, «il cireneo della famiglia Ferruzzi, quello che ha portato la croce». È qui, nel modo in cui questa crisi viene gestita — da chi l’ha ereditata sentendosene inadeguato — che la distanza da Fiat diventa massima; e la ragione non sta nell’atteggiamento verso i magistrati, ma in ciò che ciascuno dei due gruppi aveva, o non aveva, intorno a sé quando la struttura cominciò a cedere.
Per Romiti, quel qualcosa era una rete che non lo abbandonò nemmeno dopo la condanna. Quando nell’aprile 1997 il Tribunale di Torino lo condannò in primo grado, pochi giorni dopo circolò una lettera pubblica di solidarietà firmata da Enrico Cuccia insieme ad altri quarantaquattro protagonisti della finanza italiana. Le cronache la definirono clamorosa, e non per il numero dei firmatari ma per l’identità del primo: Cuccia, l’uomo che della riservatezza aveva fatto una regola di vita, che non rilasciava interviste e non compariva in pubblico, metteva la propria firma in calce a un atto di schieramento esplicito. Romiti stesso, più tardi, ne spiegò il senso senza giri di parole: in quell’occasione, disse, giocò il proprio strettissimo rapporto con Cuccia. La rete a cui si era affidato nel 1974 era ancora lì, un quarto di secolo dopo, a fare da argine nel momento peggiore.
Sul fronte Ferruzzi la stessa rete si comportò in modo opposto — e lo sappiamo dall’interno, dalle parole dello stesso uomo che ne subì il funzionamento. Nel verbale del proprio interrogatorio, reso pubblico da MilanoFinanza nel maggio 1994, Carlo Sama racconta una sequenza che rivela il meccanismo meglio di qualsiasi ricostruzione esterna. Quando l’indagine si fece più stringente, furono lo stesso Cuccia e l’amministratore delegato di Mediobanca, Vincenzo Maranghi, a consigliare a Sama di resistere, di non lasciare che la magistratura entrasse in casa. Una linea simile, secondo la ricostruzione di Sama, circolava in quei mesi anche in incontri più ampi tra i maggiori gruppi industriali. Romiti se ne allontanò per primo: il 21 aprile 1993 si presentò spontaneamente al pool di Mani Pulite, e tre giorni dopo consegnò un memoriale che ammetteva le tangenti pagate dal gruppo, indicava le società coinvolte e i dirigenti disponibili a testimoniare. Fu un’iniziativa che le fonti descrivono come sua — nata dalla necessità di proteggere la Fiat da un’indagine che si stava avvicinando al vertice, non da un’indicazione di Mediobanca. Cuccia la approvò solo dopo: ne parlò con Sama, riporta quest’ultimo, in termini estremamente positivi, e lo stesso Romiti gli disse di essersi sbagliato a credere che si potesse resistere — perché aveva capito che il progetto di ristrutturazione del gruppo Ferruzzi poteva ormai passare soltanto attraverso Mediobanca.
Il consiglio, dunque, si capovolge: prima coprire, poi aprire. Ma è un capovolgimento solo apparente, e coglierne la logica è essenziale, perché in quel ribaltamento sta tutto il meccanismo. Secondo Carlo Sama, inizialmente Mediobanca consigliò di resistere alle iniziative della magistratura; successivamente, dopo l’incontro tra Cesare Romiti e il pool di Mani Pulite, sia Mediobanca sia Romiti suggerirono invece un atteggiamento di collaborazione. Ciò che resta costante, nella sua ricostruzione, è la centralità attribuita a Mediobanca nella gestione della crisi. La coincidenza temporale è documentata; non risultano invece elementi indipendenti che consentano di affermare l’esistenza di una regia unitaria.
La centralità assunta da Mediobanca emerge ancora più chiaramente quando si profilò una soluzione alternativa. Il 21 maggio 1993, negli uffici di Corso Matteotti a Milano, attorno allo stesso tavolo — richiamato dalla famiglia che due anni prima lo aveva estromesso — sedeva di nuovo Raul Gardini, insieme al finanziere Sergio Cragnotti e ai rispettivi consulenti. Non è una ricostruzione emersa solo a distanza di anni: il 6 giugno 1993, a pochi giorni dall’esito, il quotidiano spagnolo El País già dava conto di un gruppo di investitori internazionali riunito da Goldman Sachs come tentativo di soluzione alternativa al passaggio sotto il controllo bancario — cronaca dei fatti mentre accadevano, non racconto costruito dopo.
Sul tavolo, un piano di ricapitalizzazione articolato in più fasi: prima la holding Serafino Ferruzzi, poi le società controllate, con l’obiettivo dichiarato di conservare un nucleo industriale importante attraverso una ristrutturazione profonda ma non punitiva. Pur di ottenerla, la famiglia si dichiarò disponibile a un proprio arretramento completo dal controllo del gruppo — non una trattativa al ribasso, ma la rinuncia esplicita a ciò per cui, due anni prima, aveva rimosso Gardini. Era, nei fatti, un rovesciamento della posizione di due anni prima: la famiglia era ora disposta a perdere il controllo nell’ambito di un piano industriale alternativo, mentre l’altra soluzione sul tavolo comportava il passaggio sotto il controllo del pool bancario.
Gardini pose una condizione, e la condizione dice più di ogni altro dettaglio quale fosse davvero la posta in gioco: non avrebbe mosso un passo senza prima verificare la posizione del sistema bancario. Incaricò Luigi Fausti, suo tramite con Comit, di sondare Cuccia e l’amministratore delegato Vincenzo Maranghi. L’assenso richiesto non arrivò. Non esiste un documento che formalizzi quel diniego — decisioni di questa natura non passavano per atti pubblici — ma più fonti indipendenti convergono su di esso: la cronaca contemporanea, la deposizione dello stesso Cragnotti nel processo Cusani, la ricostruzione storiografica successiva. Il progetto elaborato con Goldman Sachs non venne perseguito dopo il mancato assenso richiesto preventivamente ai vertici di Mediobanca. Da quel momento la ristrutturazione del gruppo si sviluppò esclusivamente nell’ambito del piano predisposto dal pool bancario.
Il 31 maggio 1993 i vertici delle quattro maggiori banche italiane si riunirono nella sede romana di Mediobanca; il giorno dopo furono revocate al gruppo linee di credito per diecimila miliardi di lire. Il 4 giugno gli eredi Ferruzzi firmarono un mandato esclusivo e irrevocabile per la ristrutturazione, mettendo in pegno le principali partecipazioni della Ferruzzi Finanziaria; il 30 giugno lo stesso Sama e gli altri amministratori furono costretti alle dimissioni. Alla morte di Gardini, tre settimane più tardi, il gruppo non apparteneva più, in alcun senso reale, a chi ne portava il nome.
Vale la pena tornare, a questo punto, al gesto che aprì la sequenza — la deposizione di Romiti del 21 aprile — perché contiene, in realtà, due strategie insieme, ed è la loro somma a renderlo efficace. La prima è ammettere per salvare: confessare le tangenti, ma circoscriverle ai dirigenti operativi, lasciando intatto il vertice — Romiti e Agnelli non vengono mai sfiorati nel merito di ciò che il memoriale ammette. La seconda è anticipare invece di subire: muoversi prima che l’indagine raggiunga il gruppo da sola, presentandosi come collaboratore invece che come indagato scoperto. Nessuna delle due fu disponibile a Ferruzzi. Non la prima, perché non c’era più un vertice da proteggere circoscrivendo le colpe altrove — Gardini, l’unico che avrebbe potuto giocare quella parte, era già fuori dal 1991. Non la seconda, perché non c’era nessuno nella posizione di decidere di anticipare: quando Sama si presenta ai magistrati, il 23 luglio, non lo fa di propria iniziativa organizzata — lo fa nel pomeriggio, dopo la notizia della morte di Gardini, spinto dagli eventi anziché muoverli. Fiat scelse il momento e i termini della propria esposizione. Ferruzzi li subì.
È qui che il confronto con Fiat si lascia formulare nella sua forma più netta. Non fu che Romiti avesse una rete e Gardini ne fosse privo: la rete, quella di Mediobanca, era la stessa per entrambi. A cambiare fu l’esito del rapporto con essa: nel caso Fiat, il confronto con la magistratura si chiuse senza toccare l’assetto proprietario del gruppo; nel caso Ferruzzi, la crisi finanziaria portò al trasferimento del controllo operativo al pool bancario guidato da Mediobanca. Non due destini diversi per due dotazioni diverse, dunque, ma lo stesso strumento che, in queste due vicende, produsse risultati opposti.
Conviene fermarsi un istante su ciò che questa sequenza lascia intravedere, perché va oltre la singola vicenda. Un gruppo a controllo familiare, in difficoltà, che non trova altra via di salvezza se non consegnarsi al regista delle partecipazioni incrociate: è la situazione nella quale la posizione centrale di Mediobanca nel sistema poteva esercitare la massima influenza, ed è una situazione che il capitalismo familiare italiano tendeva a riprodurre. Non è un caso che sia proprio questo il punto in cui le ragioni profonde della famiglia Ferruzzi — quelle che avevamo lasciato in sospeso — chiedono di essere riprese. Perché la stessa logica di conservazione che aveva spinto la famiglia a rimuovere Gardini era, senza che nessuno lo avesse progettato, la logica entro la quale Mediobanca trovava le condizioni più favorevoli per affermarsi. Ed è a quella logica, e al paradosso che essa nasconde, che conviene ora rivolgersi.
Gli esiti comparati: due convergenze, un solo smembramento
Gli esiti materiali del 1993 e 1994 sono documentati con precisione, e conviene enunciarli prima di interpretarli. Del gruppo Ferruzzi, Fiat acquisì una partecipazione rilevante in Edison; Giampiero Pesenti rilevò Calcestruzzi; la Fondiaria passò al gruppo di Salvatore Ligresti; le terre agricole furono liquidate a valori spesso inferiori a quello reale. Mediobanca, incaricata dai creditori come semplice advisor della ristrutturazione, si ritrovò a ristrutturazione compiuta azionista di riferimento del gruppo risanato — un’anomalia che l’Autorità garante della concorrenza avrebbe segnalato. Fiat, sottoposta nello stesso periodo alla stessa accusa, ne uscì con l’azienda integra e Romiti al comando fino al 1998, per poi proseguire la carriera altrove.
La cronaca, da sola, non spiega perché lo stesso urto abbia prodotto esiti così divergenti — e questo articolo non cerca di stabilire chi tramò contro chi, ma di capire il meccanismo. La risposta richiede di tornare, come promesso, alle ragioni per cui la famiglia Ferruzzi aveva rimosso Gardini nel 1991: è lì, in quella scelta apparentemente interna, che il meccanismo si lascia vedere per intero.
Quelle ragioni agivano su tre livelli, e vale la pena distinguerli. Il primo era la riappropriazione: riprendere in mano ciò che si riteneva proprio, sottraendolo a un mandatario che lo aveva concentrato su di sé per oltre un decennio. Il secondo ne era quasi una conseguenza necessaria: una proprietà che identifica sé stessa con il possesso del gruppo non può che temere tutto ciò che quel possesso diluisce — e Gardini, apertamente, un modello di proprietà diffusa lo teorizzava, indicandolo come l’orizzonte verso cui portare l’azienda entro la terza generazione. Ciò che per lui era modernizzazione, per la famiglia era espropriazione differita. Il terzo livello riguardava la direzione industriale: Gardini stava spingendo il gruppo su un terreno che nessuno aveva ancora battuto. Nel 1989 aveva voluto un centro di ricerca, la Fertec, per ricavare prodotti chimici a basso impatto ambientale da materie prime agricole; ne era nata, nel 1990, la Novamont, e da quella ricerca il Mater-Bi, la prima bioplastica biodegradabile prodotta su scala industriale in Italia. Erano intuizioni corrette e talmente anticipate che il loro punto di pareggio economico sarebbe arrivato solo intorno al 2002, oltre un decennio dopo, e in altre mani. A chi voleva soltanto tenere ciò che aveva ereditato, una simile direzione non prometteva guadagni a portata di mano: chiedeva di rischiare, per anni, su un terreno di cui non si vedeva il fondo.
Da questi tre livelli nasce il paradosso che avevamo lasciato in sospeso. La famiglia rimosse Gardini per mettersi al riparo — dal rischio, dalla diluizione, dalla perdita di controllo. Ma così facendo si privò dell’unico che, con la propria capacità dimostrata in tredici anni di operazioni su scala mondiale, le garantiva una posizione di forza. Senza di lui, la famiglia scoprì di non possedere né le competenze gestionali per reggere il gruppo né il peso contrattuale per trattare da pari con Mediobanca quando la crisi precipitò: la forza negoziale che credeva propria era stata, in realtà, sempre sua — di Gardini — e rimuovendolo la famiglia la perse. Credette di mettersi al riparo e si consegnò indifesa.
Guardato da questa distanza, l’atteggiamento della famiglia e quello di Mediobanca sembrano avere la stessa natura — entrambi mirano a non perdere ciò che hanno — ma producono esiti opposti, e la ragione della differenza è istruttiva. La posizione occupata da Mediobanca nel sistema delle partecipazioni incrociate faceva sì che le principali ristrutturazioni industriali finissero naturalmente per svilupparsi nel suo ambito. La famiglia Ferruzzi, invece, non difendeva una posizione sul sistema: cercava solo di non perdere un patrimonio ricevuto, senza possedere i mezzi per trasformare quella prudenza in una strategia — e lo stesso tenere fermo, privo di potere strutturale alle spalle, non protegge: rallenta soltanto la caduta di chi non ha comunque i mezzi per evitarla.
I due atteggiamenti, però, non sono soltanto simili: sono legati da una complicità oggettiva che nessuno dei due progettò. Il capitalismo familiare — fatto di famiglie che controllano grandi gruppi con quote esposte, bisognose di un garante esterno degli equilibri — era l’ambiente stesso in cui Mediobanca aveva ragione di esistere. E il modello alternativo che Gardini rappresentava, la proprietà diffusa, il controllo distribuito tra molti azionisti, non minacciava soltanto il controllo di una singola famiglia: metteva in discussione l’ecosistema stesso entro il quale Mediobanca esercitava il proprio ruolo, perché in un capitalismo di public company si riduce lo spazio per la funzione di regia delle partecipazioni incrociate. Difendendo il proprio controllo dinastico, la famiglia difendeva — senza saperlo, senza volerlo — proprio l’ambiente che dava senso a Mediobanca: chi lo proteggeva contribuiva indirettamente a preservarlo. Convergenza, non complotto: due soggetti che, muovendosi ciascuno per sé, finiscono per difendere lo stesso spazio contro la stessa minaccia — l’apertura, il rischio, ciò che sfugge al controllo.
Proprio in questo paradosso — la difesa dinastica che finisce per servire l’ecosistema di Mediobanca — una frase pronunciata da Gardini nell’intervista del 1987 rivela il suo senso pieno, e quasi profetico a rovescio. Parlando di Cuccia, aveva osservato che ormai «non ha più molti malati da curare» — l’immagine di Mediobanca come il medico dei gruppi in crisi, e di un medico, ormai, quasi senza pazienti. Sei anni dopo, quella diagnosi si rovesciò nel modo più netto: il malato era proprio il suo gruppo. Ma il rovesciamento ha una condizione precisa, ed è questa a renderlo illuminante: il gruppo Ferruzzi non era un «malato» disponibile per quella cura finché Gardini ne era alla guida, perché lui, per dichiarazione pubblica fin dal 1987, non se ne sarebbe mai affidato. Fu la sua rimozione, decisa dalla famiglia nel 1991, a rendere il gruppo curabile: da allora si trovò esposto alle stesse logiche di ristrutturazione che aveva sempre voluto evitare.
Quell’assenza, oggettivamente, rese il gruppo più esposto alla ristrutturazione guidata da Mediobanca che sarebbe seguita due anni dopo. Che questa esposizione fosse il prodotto di una logica interna al sistema o di una serie di contingenze, è una domanda che questa ricostruzione lascia aperta.
Se poi Gardini, restando, avrebbe davvero salvato il gruppo, non è dato saperlo: è un mondo controfattuale che nessuna fonte può ricostruire, e sarebbe disonesto affermarlo. Ciò che i fatti permettono di dire è più circoscritto, e sufficiente: la sua rimozione tolse di mezzo l’uomo che aveva pubblicamente escluso di affidarsi a Mediobanca; due anni dopo, il gruppo finì sotto il controllo del pool bancario da essa guidato, e lo fece per mano di chi credeva, così, di proteggersi. Il resto — se quell’ostacolo avrebbe retto — appartiene alle domande che la storia non chiude.
Un precedente, trent'anni prima
Se la vicenda Ferruzzi fosse un episodio isolato, la si potrebbe leggere come il prodotto di circostanze legate a quegli anni e a quegli uomini. Ma una dinamica per alcuni aspetti analoga — un consorzio a guida Mediobanca che interviene nella crisi di un centro di potere industriale autonomo — si era già manifestata, con protagonisti in parte identici, una generazione prima. Chi segue questa serie lo ha già incontrato; qui basta richiamarne l’ossatura.
Alla fine degli anni Cinquanta, Olivetti aveva costruito, sotto la guida di Adriano Olivetti e dell’ingegnere Mario Tchou, un primato tecnologico reale: l’Elea 9003, primo elaboratore elettronico a transistor prodotto in Italia, e poi, tra il 1962 e il 1965, sotto la direzione di Pier Giorgio Perotto, la Programma 101 — il primo personal computer al mondo, sviluppato quasi clandestinamente all’interno di un’azienda che, in difficoltà finanziaria, stava intanto cedendo la propria divisione elettronica alla General Electric. Adriano Olivetti era morto nel 1960, improvvisamente; Mario Tchou l’anno dopo, in un incidente stradale. Due morti mai del tutto chiarite, che qui si registrano come tali, senza trarne nulla di più di quanto i fatti consentano.
Nel 1964, esposta finanziariamente, la famiglia Olivetti perse il controllo dell’azienda. Intervenne un consorzio guidato da Mediobanca, con Fiat, Pirelli e l’IMI. Fu Vittorio Valletta, l’uomo Fiat, a definire la divisione elettronica «un neo da estirpare»; e la si estirpò, cedendola alla stessa General Electric, mentre il patrimonio tecnologico che il gruppo di Perotto aveva costruito si disperdeva. Lo stesso Romiti, in più occasioni, ha lasciato intendere che la cultura manageriale di Olivetti non fosse ben vista dal resto dell’industria italiana: si presentava diversa, un po’ il primo della classe che nessuno ama.
Il parallelo con Ferruzzi non è tematico, è strutturale in ogni suo elemento verificabile: un consorzio a guida Mediobanca, con Fiat sempre presente; un centro di potere industriale che incarnava un modello alternativo — tecnologico allora, proprietario e manageriale nel 1993 — rispetto a quello custodito dal salotto buono; una famiglia che perde il controllo in un momento di esposizione finanziaria; una morte improvvisa e mai chiarita accanto alla vicenda economica; un patrimonio industriale che finisce disperso o assorbito da soggetti già allineati. Le due storie, lette una accanto all’altra, rivelano qualcosa che va oltre il singolo caso: le analogie tra le due vicende riguardano la struttura degli eventi più che l’esistenza di un disegno unitario. Chi trova una via nuova non viene fermato per i suoi errori — non ne commette — ma finisce fuori dalla guida dell’impresa proprio dopo aver indicato una strada diversa. E la via, una volta liberata di chi l’aveva aperta, non si richiude: resta lì, pronta per essere assegnata. Perché chi la raccoglie non arriva per caso: lo stesso sistema entro il quale si è gestita la crisi contribuisce a determinare, poi, gli equilibri nei quali quegli asset vengono redistribuiti — non un compratore già scelto, ma neppure un passante fortunato. Come l’intuizione di Gardini sarebbe stata realizzata, trent’anni dopo, proprio dall’ENI che lui aveva sfidato, così l’intuizione di Perotto sopravvisse all’azienda che l’aveva prodotta per essere valorizzata da altri, non da chi l’aveva concepita. In entrambi i casi la visione era giusta; in entrambi i casi chi la ebbe fu rimosso, e altri ne raccolsero il frutto molto più tardi.
Che si tratti di una coincidenza o di una conseguenza strutturale della particolare architettura del capitalismo italiano, è una domanda che la cronaca lascia aperta.
Due modi di non cambiare
C’è un’obiezione che a questo punto è naturale sollevare. Il 1993 non fu forse l’anno in cui tutto cambiò? Mani Pulite travolse i partiti, la Prima Repubblica finì, un’intera classe dirigente uscì di scena. Se mai ci fu una cesura nella storia italiana del dopoguerra, fu quella. Come si concilia questo con l’idea di un potere — quello di Mediobanca — che attraversa la stessa stagione senza un graffio?
La conciliazione sta nel distinguere due tipi di continuità, perché politica e impresa, in quegli anni, non cambiarono nello stesso modo — e a ben guardare non cambiarono affatto, ma per vie diverse.
Sul versante politico, la discontinuità fu reale nei contenitori e apparente nella sostanza. I partiti storici si dissolsero, le sigle cambiarono, gli uomini più esposti uscirono di scena: questo accadde davvero. Ma il meccanismo di fondo che aveva reso possibile Tangentopoli — il finanziamento occulto della politica — non fu mai affrontato alla radice. Lo mostra, con una nettezza quasi didattica, la vicenda del finanziamento pubblico ai partiti. Nell’aprile del 1993 un referendum lo abrogò con il 90,3% dei voti: un plebiscito. Pochi mesi dopo, però, il Parlamento lo reintrodusse sotto altro nome — «contributo per le spese elettorali» — con la legge 515 dello stesso anno. Quella forma sarebbe stata a sua volta abolita solo nel 2014, e anche allora non per sparire, ma per trasformarsi nel «due per mille», il meccanismo che consente al cittadino di destinare una quota della propria imposta a un partito. Tre nomi diversi in quarant’anni per la stessa sostanza: un finanziamento pubblico alla politica che il corpo elettorale aveva respinto in modo inequivocabile, e che è sopravvissuto a ogni respingimento cambiando etichetta. Non la rimozione di un meccanismo, ma il suo travestimento seriale.
C’è un secondo modo, più sottile, in cui la discontinuità politica si rivela parziale, e riguarda proprio la vicenda Enimont. Chi finì colpito, e chi no, non dipese solo dalla gravità delle condotte, ma da un fattore tecnico: la tracciabilità. Bettino Craxi fu condannato con nome e cognome perché le indagini accertarono conti esteri a lui riconducibili, gestiti tramite fiduciari: una traccia bancaria che gli inquirenti poterono seguire fino alla persona. Il miliardo di lire che Gardini portò di persona a Botteghe Oscure, sede del Partito Comunista, alla fine del 1989, non ebbe invece mai un destinatario politico accertato: il fatto fu confermato, ma nessuna fonte nomina chi, dentro la sede, lo ricevette materialmente. Sui centootto miliardi in titoli di Stato transitati per lo IOR, la banca vaticana — formatisi attraverso l’operazione immobiliare Montecity e la disponibilità di CCT messa a disposizione dall’imprenditore romano Domenico Bonifaci — il quadro è composito: nel proprio memoriale ai magistrati, lo stesso Cusani indicò i beneficiari interni al gruppo — tra questi Sama e Garofano — e confermò le cifre già ammesse da politici che avevano confessato per conto proprio. Ma sulla parte residua, quella dei destinatari politici mai identificati da nessun’altra fonte, dichiarò di non sapere dove fosse finita. La tracciabilità, anche qui, si interrompe proprio dove conterebbe di più: non sui fondi in generale, già ricostruiti nel loro percorso, ma sui nomi che nessuno aveva ancora fatto.
È qui che una figura marginale rispetto ai grandi nomi assume un rilievo che non è processuale ma storico. Sergio Cusani era, tra tutti i protagonisti, quello con la visione più ampia della catena — eppure anche lui, arrivato al punto decisivo, si fermò. Non rivelando i destinatari politici ancora ignoti, non troncò un processo — quello giunse comunque a sentenza — ma qualcosa di diverso e più duraturo: l’accertamento storico. Di quella vicenda è stato ricostruito per intero solo il tratto che aveva lasciato traccia, bancaria o testimoniale; l’ultimo anello, coperto dal contante e dall’extraterritorialità, è rimasto ignoto non perché non sia accaduto, ma perché Cusani non fornì elementi ulteriori che consentissero di identificare altri destinatari finali delle somme. Ciò che manca, a distanza di trent’anni, non è una condanna in più: è un pezzo di verità storica su come funzionò davvero quel sistema.
Qui vanno tenuti distinti due giudizi diversi, perché rischiano di confondersi. Il primo è quello di un tribunale: un tribunale può condannare una persona solo se ha prove specifiche contro quella persona. Se le prove mancano — come per i destinatari politici dei fondi transitati verso lo IOR — nessuna condanna è possibile, ed è giusto che sia così: è una garanzia, non un difetto del sistema.
Il secondo è il giudizio di questo articolo, che non deve condannare nessuno e può quindi limitarsi a osservare un fatto: in questa vicenda, come in altre a essa parallele, il denaro diventa intracciabile sempre nello stesso modo — pagato in contanti invece che con bonifici, fatto transitare per una banca che non collabora con la giustizia invece che per una che collabora. Questa ripetizione non permette di condannare nessuno in particolare, ma è comunque un fatto che dice qualcosa: gli uomini coinvolti in queste operazioni non cercavano la trasparenza — la evitavano, sistematicamente, con gli stessi strumenti. Questo articolo si limita a registrarlo, senza trarne un’accusa che le prove non sosterrebbero.
Sul versante dell’impresa, infine, non ci fu nemmeno la discontinuità dei contenitori. Mentre i partiti si scioglievano e rinascevano sotto altre sigle, l’architettura di Mediobanca attraversò la stessa stagione con una continuità assai maggiore: gli stessi uomini, la stessa rete di partecipazioni, lo stesso ruolo centrale nel sistema. Se la politica cambiò la superficie lasciando intatto il fondo, l’impresa — quella di vertice, quella del salotto buono — non cambiò neppure la superficie. È la conferma, su scala storica, di ciò che questo articolo ha cercato di mostrare caso per caso: che sotto il rumore delle discontinuità visibili, certi centri di potere restano — anche quando vengono sfidati da figure come Gardini o Olivetti, che finiscono per uscire di scena senza riuscire a scalfirli.
Non un potere, ma una forma di pensiero
Arrivati qui, conviene sciogliere un equivoco che l’intero racconto ha potuto alimentare. Chi ha seguito fin qui potrebbe portarsi via l’immagine di un potere che decide: Mediobanca che sceglie di rimuovere Gardini, la famiglia che esegue, un sistema che trama per proteggersi. Sarebbe la lettura più comoda, e la più sbagliata. Perché in nessun punto di questa storia c’è stato bisogno di una regia.
Nessuno, nel 1991, decise a tavolino di fare il gioco di Mediobanca: la famiglia rimosse Gardini perché lo vedeva come una minaccia, e lo vedeva così perché il proprio modo di stare al mondo — dinastico, orientato a conservare ciò che si possiede — glielo faceva apparire tale. Mediobanca non complottò: agì secondo la logica che aveva storicamente guidato il proprio ruolo nel sistema. I due conservatorismi convergono non perché si siano accordati, ma perché condividono la stessa forma di pensiero, e quindi vedono spontaneamente la stessa cosa — l’apertura, il rischio, il modello diffuso — come pericolo. Non serve un patto tra chi guarda il mondo con gli stessi occhi: vedranno le stesse minacce da soli.
È il meccanismo che questa serie ha già isolato altrove, definendolo conservazione della posizione. Il sistema fornisce gli strumenti con cui si guarda la realtà, e quegli strumenti sono calibrati per proteggere ciò che c’è, non per vedere ciò che potrebbe esserci. Chi ha costruito una posizione, una rete, una rendita, non difende il passato per malafede: lo difende perché la propria forma di pensiero gli rende invisibile il valore del nuovo e visibilissima la sua minaccia. Gardini non fu sconfitto da un nemico. Fu reso invisibile-come-opportunità e visibile-solo-come-pericolo da una forma di pensiero collettiva che nessuno aveva deciso, e che accomunava coloro le cui scelte contribuirono alla sua uscita di scena — mentre lui, come Olivetti prima di lui, guardava il mondo con occhi diversi.
Da qui discende la conseguenza che rovescia il senso di tutto ciò che precede, e che è la ragione per cui questo non è un articolo di denuncia. I meccanismi che abbiamo descritto — il consorzio entro il quale l’alternativa finisce per essere rimossa, la rete che offre protezione a chi vi rimane integrato e nella quale chi resiste finisce per perdere il controllo, la continuità che attraversa ogni discontinuità apparente — non sono la causa di nulla. Sono l’esito. Sono l’implementazione, più o meno consapevole, di una forma di pensiero che li precede e li genera. E un esito non si combatte: se ne rimuove uno, la stessa forma di pensiero ne produrrà un altro, sotto altro nome, come il finanziamento respinto dal referendum è tornato tre volte cambiando etichetta. Combattere i meccanismi è curare il sintomo lasciando intatta la disposizione che lo genera.
Ne segue che questo articolo non può indicare un rimedio — e non per prudenza, ma per coerenza. Indicare un rimedio — riformare un istituto, cambiare una regola, rimuovere un attore — significherebbe ricadere esattamente nell’errore che l’articolo descrive: agire sugli esiti credendo di agire sulle cause. Il solo cambiamento reale verrebbe da un mutamento della forma di pensiero. Ma una forma di pensiero non si decreta, non si impone, non si «combatte» per ottenerla: è la cosa più lenta e meno governabile che esista, perché è il fondo da cui nascono le decisioni, non una decisione tra le altre.
Resta, allora, solo una domanda, ed è deliberatamente senza risposta. Se ciò che tiene fermo un sistema non è un potere che si possa sfidare, ma una forma di pensiero che tutti — dominanti e dominati, conservatori e riformatori — condividono senza accorgersene, come si cambia? Non c’è un avversario da battere, non c’è una posizione da espugnare, non c’è una leva da azionare. C’è solo il modo in cui un’intera cultura vede il rapporto tra ciò che si possiede e ciò che si potrebbe costruire. Vedere questo meccanismo per ciò che è — non un complotto, ma una forma di pensiero che opera in ciascuno di noi ogni volta che scegliamo di proteggere invece di rischiare — non è la soluzione. Ma è, forse, la sola soglia da cui una soluzione diventa anche solo pensabile.